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硅谷热议的“创始人模式”,黄仁勋、Sam Altman早就开始这样做了

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硅谷热议的“创始人模式”,黄仁勋、Sam Altman早就开始这样做了

管理是一门艺术,艺术没有标准答案。

文 | 经纬创投

最近几天,硅谷一直在热议一个话题:创始人应该如何亲力亲为地管理自己的公司?在Airbnb联合创始人布莱恩·切斯基(Brian Chesky)和YC联合创始人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)看来,这归结为“创始人模式”与“管理者模式”的对立。

格雷厄姆拉开了最新讨论的序幕。他发表了一篇1050字的文章,在科技圈引起了轩然大波。他写道:至今在硅谷,大多数人也都认为,扩大初创企业的规模,就意味着转换到管理者模式。但是,为什么初创企业的创始人,要像管理者一样管理他们的大公司?比如把权力下放给下属,而不是像他们在公司早期阶段那样参与其中?

这并不是一个新问题,比如对乔布斯、马斯克管理风格的讨论就一直存在。但如今,在科技公司巨额投入AI,却还未获得足够客观的回报;初创公司增长受阻,不得不努力寻找新增长,在这些焦虑情绪下,这个问题又有了新的意义。

格雷厄姆引用的典型例子是切斯基。这位Airbnb创始人,在最近的YC活动中分享了他的故事,他说:“我越不亲力亲为,就越容易陷入困境。而当我陷入困境时,工作量已经是原来的10倍。” 相反,他决定:“我将参与每一个公司的细节。Airbnb不会做任何超出我个人能力范围的事情。” 这一举措取得了一定的成效,Airbnb现在拥有硅谷最好的自由现金流。

符合“创始人模式”的例子有很多,切斯基说他深度研究过乔布斯的管理方法。以及新晋科技领袖黄仁勋,他有50名下属直接向他汇报,这个接近3万亿美元的AI芯片帝国,采取了非常扁平的管理方式。还有马斯克,他深度参与特斯拉、SpaceX、Twitter、Neuralink等多家公司的运营,人们惊叹于他怎么有这么多精力;Meta的扎克伯格,以及OpenAI的奥特曼。

在科技界之外,霍华德·舒尔茨也符合这一类型,他把星巴克从西雅图的一家本地咖啡店,打造成了全球咖啡巨头,并以亲力亲为而闻名。

曾经在亚马逊和Meta都担任过领导职务的Dan Rose对此评论道,贝索斯和扎克伯格“都是微观管理者,对产品和业务的细节了如指掌。他们从不设定自主权的期望,他们会解雇任何抵制他们监督的人。”

当然,也有人举出了反例,比如纳德拉领导下的微软,作为“管理者模式”发展得很好,微软的股价一路高升,至今市值达到了3万亿美元。苹果的库克也符合“管理者模式”,这两人都是在强大创始人的遗产上,再接再厉。

下面,我们就来看看“创始人模式”中最典型的案例:黄仁勋是如何做的?

01 有超过50名直接下属的“超级工作狂”黄仁勋

如何运营一家市值接近3万亿美元的公司,看看黄仁勋是如何做的。

黄仁勋每天早上6点起床,每天早上都会锻炼身体,然后开始14小时的工作。

“对我来说,(在英伟达)没有什么工作是低贱的,别忘了,我以前是个洗碗工。” 黄仁勋今年3月份在接受斯坦福大学商学院的采访中说,“我以前洗过厕所,我洗过很多厕所,我洗过的厕所比你们所有人加起来还多。”

黄仁勋说,早年在早餐连锁店Denny’s的工作经历,对他的工作风格起到了决定性作用——他采取了一种亲力亲为的方式,与员工一起解决问题。

“没有什么工作是我不愿意做的,”黄仁勋说。“如果你给我发什么东西,希望我帮忙审核,我会尽力而为。而且我会展示我会怎么做。”

马斯克则在X上发帖表示:“这绝对是正确的态度。在新冠疫情导致卫生纸短缺期间,我确保我们的工厂和办公室有卫生纸。” 马斯克曾经在特斯拉工厂里过夜,亲自检查下线的车辆。“我睡在地板上,并不是因为我不能去马路对面的酒店,而是因为我想让自己的处境比公司里任何人都更糟。每当员工感到痛苦时,我希望自己的痛苦更甚。”

与马斯克类似,黄仁勋并不相信中层管理者。在英伟达,黄仁勋直接负责管理50名直接下属,他认为“CEO应该是公司中直接下属最多的人”。

增加直接下属,也有助于CEO实现公平竞争。黄认为,CEO直接沟通的人越多,员工在公司中的地位,就越不容易由他们对关键信息的掌握程度来决定。“对信息的掌控往往是权力的来源,我不相信这种文化或环境。”他说,“CEO的直接下属越多,公司的层级就越少,这使我们能够保持信息的流畅,使我们能够确保每个人都能获得信息。管理者的角色不应该是在高管之间斡旋权力,而是共同激励公司员工。”

“我们(创始人及管理者)在公司中的职位,应该是用我们理解复杂事物的能力,去带领他人实现伟大、激励他人、赋予他人权力、支持他人。”黄仁勋说,“这些是管理团队存在的原因,为公司所有其他工作人员服务。”

虽然黄仁勋作为一名管理者可能有些异类,但CEO的直接下属数量却在不断增加(比如亚马逊CEO Andy Jassy 有16名直接下属)。据《哈佛商业评论》统计,CEO的直接下属数量,从20世纪80年代的5人,增加了一倍,增至21世纪初的10人。

“这是相当理想的数字,” 麻省理工学院领导力中心前执行主任Hal Gregersen认为,“无论你是CEO还是低级别经理,直接下属的理想数量是6-12人。”

02 黄仁勋的管理Tips

跳过1V1会议:黄仁勋曾表示,他并没有与自己的众多直接下属,进行一对一的会谈。“我所说的几乎每一句话,都是同时告诉所有人的。”他在Stripe Sessions 2024会议上说,“我真的不相信,我所掌握的任何信息,只有一两个人应该知道。”

公开提供反馈:同样,黄仁勋也相信,应该在同事面前给予反馈。“我认为一对一会议,与不讨论反馈的问题是,你剥夺了一大批人同样的学习机会。“反馈就是学习,从别人的错误中学习是‘最好的学习方式’。”

简短而频繁地沟通:英伟达的员工们,可能会收到黄仁勋的大量电子邮件。据《纽约客》(The New Yorker)去年报道,黄仁勋每天都会给员工发送数百封邮件,其中许多邮件只有几个字。黄希望员工的电子邮件也能保持简洁。一位英伟达的前员工说:“如果给他发一封超长的电子邮件,你会惹上麻烦。一些人的想法可能是,把你要说的话都写下来,然后发送出去,但其实如果黄仁勋或其他人需要更多信息,那就是一次对话或是会议,而不是另一封电子邮件。”

展示你的工作流程:黄仁勋认为,向他人展示你是如何推理、解决问题的,是一种“赋能”。“我总是向人们展示如何做推理和决策,如何预测某件事,如何分解问题。”他在斯坦福大学商学院的采访中说,“这往往能带来很多灵光一现的时刻。你可能听了之后会说,‘哦,我的天哪,原来这就是你如何想出来的,它并不像看上去那么复杂’。”

黄继续说:“如果你发送给我一些东西,你希望我提供意见,我能够为你服务,并且我会与你分享,我是如何推理的,在这个过程中我就为你做出了贡献,因为我让你看到了,我是如何思考某件事的。”

经历痛苦,增强韧性:黄仁勋在斯坦福大学商学院的采访中说:“期望值很高的人,有可能抗压能力很差,不幸的是,抗压能力对成功至关重要。我不知道该怎么教你们,只能说我希望苦难发生在你们身上。直到今天,我还在公司内部,兴高采烈地使用'痛苦和磨难'这个词。我是乐于看到这些的,因为当你想锤炼公司的品格,你想让他们变得伟大,而伟大不是聪明;伟大来自品格,而品格不是由聪明形成的,它是由吃过苦的人形成的。”

黄仁勋接着开玩笑说:“对于你们所有斯坦福大学的学生,我希望你们承受足够多的痛苦和磨难。”

黄仁勋年轻时面临过很多挑战。他从台湾到美国后,在肯塔基州的一所寄宿学校上学,在那里他受到了无情的欺凌,他曾告诉《纽约客》,这些欺凌中包括对亚裔的种族歧视。他告诉《纽约客》:“那时,没有辅导员可以倾诉。你只能坚强起来,继续前进。”

03 Sam Altman的管理Tips

随着OpenAI快速崛起,如今已经成为了一家估值1500亿美元的公司。作为人工智能行业最知名的人物之一,奥特曼 (Sam Altman) 作为新兴的创业者,人们也很好奇他如何管理公司?

警惕太多会议:奥特曼在2018年的一篇博文中写道,他通常会尽量限制自己花在会议或大会上的时间,“关键是要在日程安排中留出足够的空间,以便有机会遇到新的人和新的想法”。奥特曼认为,理想的会议时间要么是15-20分钟,要么是2小时,但“1小时通常是错误的”。奥特曼坚持在早上不开会,对工作效率最高的前几个小时,要求没有会议的打扰。

马斯克也非常强调这一点。马斯克曾经鼓励员工,有时候要离开会议。在2018年给特斯拉员工的一封电子邮件中,他说会议通常应该更少、更短,并写道:“一旦发现你没有给(这个会议)增加价值,就离开这个会议或挂断电话。”

更简洁的交流:奥特曼说:“言简意赅是关键的关键,如何学会在30秒内,说出大多数人需要5分钟才能说出的话,是一个很大的能力解锁。” 在电子邮件中,他往往会“简洁到无礼的地步”。

谨慎授权:奥特曼曾在接受媒体采访时说,“自己在做不关心或不喜欢的事情时,工作效率不会很高,所以他有时会战略性地将这些工作下放。” 但他强调:“请记住,其他人在做自己喜欢的事情时,也是最有效率的,做你希望其他人为你做的事情,核心是要试着找出谁最喜欢(和擅长)做什么,并以这种方式进行授权。”

马斯克也是这类授权的急先锋。他曾表示,员工可以随意突破命令来完成工作。他在给特斯拉员工的一封电子邮件中写道:“特斯拉的任何人,都可以并且应该根据他们认为最快解决问题的方法,向其他人发送电子邮件或交谈,以造福整个公司。你可以在未经允许的情况下,与你的经理的经理交谈,你可以直接与其他部门的副总裁交谈,你也可以与我交谈,你可以在未经任何人允许的情况下,与任何人交谈。”

分清工作的轻重缓急:奥特曼在2018年的一篇播客中说,他的工作可以总结提炼成三部分。“一是确保完成重要的事情,二是不要在愚蠢的事情上浪费时间,三是制定大量清单。” 他会把每天、每月和每年要完成的事情,都列在纸上。

当然,管理是一门艺术,艺术没有标准答案。

也有人认为,如今把“创始人模式”和“管理者模式”对立起来,也不对。“坚持单一模式存在风险,” 比如风险投资公司Hoxton Ventures的创始人Hussein Kanji就这么认为,“如果你只生活在一种模式中,很容易走上错误的道路。”

“当世界在许多不同的真理中运行时,人们喜欢把事情变得非黑即白,”他说。“很多人已经失去了,同时处理看似矛盾的想法的能力。”在他看来,最好的领导者是那些“知道何时该采取什么状态”的人。

只是如今市场的变化太大,需要能够适应这种快速变化的人,而不是那种“习惯于平静水域”的人。“当你的公司运作不佳时,唯一的解决方案就是花时间,尽管听起来很繁琐,把你的业务分解到其核心要素,并从零开始重建它,不对业务或技术抱有怀旧心态。”

References:

1、 Business Insider:Why everyone in tech is talking about 'founder mode'

2、 Business Insider:Jensen Huang's 14-hour days and workaholic lifestyle helped him turn Nvidia into an AI powerhouse

3、 Business Insider:Meet Jensen Huang, the Nvidia CEO who is now one of the world's richest people

4、 WSJ:With ‘Founder Mode,’ Silicon Valley Makes Micromanaging Cool

5、 NYT:Why Silicon Valley Is Abuzz Over ‘Founder Mode’

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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硅谷热议的“创始人模式”,黄仁勋、Sam Altman早就开始这样做了

管理是一门艺术,艺术没有标准答案。

文 | 经纬创投

最近几天,硅谷一直在热议一个话题:创始人应该如何亲力亲为地管理自己的公司?在Airbnb联合创始人布莱恩·切斯基(Brian Chesky)和YC联合创始人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)看来,这归结为“创始人模式”与“管理者模式”的对立。

格雷厄姆拉开了最新讨论的序幕。他发表了一篇1050字的文章,在科技圈引起了轩然大波。他写道:至今在硅谷,大多数人也都认为,扩大初创企业的规模,就意味着转换到管理者模式。但是,为什么初创企业的创始人,要像管理者一样管理他们的大公司?比如把权力下放给下属,而不是像他们在公司早期阶段那样参与其中?

这并不是一个新问题,比如对乔布斯、马斯克管理风格的讨论就一直存在。但如今,在科技公司巨额投入AI,却还未获得足够客观的回报;初创公司增长受阻,不得不努力寻找新增长,在这些焦虑情绪下,这个问题又有了新的意义。

格雷厄姆引用的典型例子是切斯基。这位Airbnb创始人,在最近的YC活动中分享了他的故事,他说:“我越不亲力亲为,就越容易陷入困境。而当我陷入困境时,工作量已经是原来的10倍。” 相反,他决定:“我将参与每一个公司的细节。Airbnb不会做任何超出我个人能力范围的事情。” 这一举措取得了一定的成效,Airbnb现在拥有硅谷最好的自由现金流。

符合“创始人模式”的例子有很多,切斯基说他深度研究过乔布斯的管理方法。以及新晋科技领袖黄仁勋,他有50名下属直接向他汇报,这个接近3万亿美元的AI芯片帝国,采取了非常扁平的管理方式。还有马斯克,他深度参与特斯拉、SpaceX、Twitter、Neuralink等多家公司的运营,人们惊叹于他怎么有这么多精力;Meta的扎克伯格,以及OpenAI的奥特曼。

在科技界之外,霍华德·舒尔茨也符合这一类型,他把星巴克从西雅图的一家本地咖啡店,打造成了全球咖啡巨头,并以亲力亲为而闻名。

曾经在亚马逊和Meta都担任过领导职务的Dan Rose对此评论道,贝索斯和扎克伯格“都是微观管理者,对产品和业务的细节了如指掌。他们从不设定自主权的期望,他们会解雇任何抵制他们监督的人。”

当然,也有人举出了反例,比如纳德拉领导下的微软,作为“管理者模式”发展得很好,微软的股价一路高升,至今市值达到了3万亿美元。苹果的库克也符合“管理者模式”,这两人都是在强大创始人的遗产上,再接再厉。

下面,我们就来看看“创始人模式”中最典型的案例:黄仁勋是如何做的?

01 有超过50名直接下属的“超级工作狂”黄仁勋

如何运营一家市值接近3万亿美元的公司,看看黄仁勋是如何做的。

黄仁勋每天早上6点起床,每天早上都会锻炼身体,然后开始14小时的工作。

“对我来说,(在英伟达)没有什么工作是低贱的,别忘了,我以前是个洗碗工。” 黄仁勋今年3月份在接受斯坦福大学商学院的采访中说,“我以前洗过厕所,我洗过很多厕所,我洗过的厕所比你们所有人加起来还多。”

黄仁勋说,早年在早餐连锁店Denny’s的工作经历,对他的工作风格起到了决定性作用——他采取了一种亲力亲为的方式,与员工一起解决问题。

“没有什么工作是我不愿意做的,”黄仁勋说。“如果你给我发什么东西,希望我帮忙审核,我会尽力而为。而且我会展示我会怎么做。”

马斯克则在X上发帖表示:“这绝对是正确的态度。在新冠疫情导致卫生纸短缺期间,我确保我们的工厂和办公室有卫生纸。” 马斯克曾经在特斯拉工厂里过夜,亲自检查下线的车辆。“我睡在地板上,并不是因为我不能去马路对面的酒店,而是因为我想让自己的处境比公司里任何人都更糟。每当员工感到痛苦时,我希望自己的痛苦更甚。”

与马斯克类似,黄仁勋并不相信中层管理者。在英伟达,黄仁勋直接负责管理50名直接下属,他认为“CEO应该是公司中直接下属最多的人”。

增加直接下属,也有助于CEO实现公平竞争。黄认为,CEO直接沟通的人越多,员工在公司中的地位,就越不容易由他们对关键信息的掌握程度来决定。“对信息的掌控往往是权力的来源,我不相信这种文化或环境。”他说,“CEO的直接下属越多,公司的层级就越少,这使我们能够保持信息的流畅,使我们能够确保每个人都能获得信息。管理者的角色不应该是在高管之间斡旋权力,而是共同激励公司员工。”

“我们(创始人及管理者)在公司中的职位,应该是用我们理解复杂事物的能力,去带领他人实现伟大、激励他人、赋予他人权力、支持他人。”黄仁勋说,“这些是管理团队存在的原因,为公司所有其他工作人员服务。”

虽然黄仁勋作为一名管理者可能有些异类,但CEO的直接下属数量却在不断增加(比如亚马逊CEO Andy Jassy 有16名直接下属)。据《哈佛商业评论》统计,CEO的直接下属数量,从20世纪80年代的5人,增加了一倍,增至21世纪初的10人。

“这是相当理想的数字,” 麻省理工学院领导力中心前执行主任Hal Gregersen认为,“无论你是CEO还是低级别经理,直接下属的理想数量是6-12人。”

02 黄仁勋的管理Tips

跳过1V1会议:黄仁勋曾表示,他并没有与自己的众多直接下属,进行一对一的会谈。“我所说的几乎每一句话,都是同时告诉所有人的。”他在Stripe Sessions 2024会议上说,“我真的不相信,我所掌握的任何信息,只有一两个人应该知道。”

公开提供反馈:同样,黄仁勋也相信,应该在同事面前给予反馈。“我认为一对一会议,与不讨论反馈的问题是,你剥夺了一大批人同样的学习机会。“反馈就是学习,从别人的错误中学习是‘最好的学习方式’。”

简短而频繁地沟通:英伟达的员工们,可能会收到黄仁勋的大量电子邮件。据《纽约客》(The New Yorker)去年报道,黄仁勋每天都会给员工发送数百封邮件,其中许多邮件只有几个字。黄希望员工的电子邮件也能保持简洁。一位英伟达的前员工说:“如果给他发一封超长的电子邮件,你会惹上麻烦。一些人的想法可能是,把你要说的话都写下来,然后发送出去,但其实如果黄仁勋或其他人需要更多信息,那就是一次对话或是会议,而不是另一封电子邮件。”

展示你的工作流程:黄仁勋认为,向他人展示你是如何推理、解决问题的,是一种“赋能”。“我总是向人们展示如何做推理和决策,如何预测某件事,如何分解问题。”他在斯坦福大学商学院的采访中说,“这往往能带来很多灵光一现的时刻。你可能听了之后会说,‘哦,我的天哪,原来这就是你如何想出来的,它并不像看上去那么复杂’。”

黄继续说:“如果你发送给我一些东西,你希望我提供意见,我能够为你服务,并且我会与你分享,我是如何推理的,在这个过程中我就为你做出了贡献,因为我让你看到了,我是如何思考某件事的。”

经历痛苦,增强韧性:黄仁勋在斯坦福大学商学院的采访中说:“期望值很高的人,有可能抗压能力很差,不幸的是,抗压能力对成功至关重要。我不知道该怎么教你们,只能说我希望苦难发生在你们身上。直到今天,我还在公司内部,兴高采烈地使用'痛苦和磨难'这个词。我是乐于看到这些的,因为当你想锤炼公司的品格,你想让他们变得伟大,而伟大不是聪明;伟大来自品格,而品格不是由聪明形成的,它是由吃过苦的人形成的。”

黄仁勋接着开玩笑说:“对于你们所有斯坦福大学的学生,我希望你们承受足够多的痛苦和磨难。”

黄仁勋年轻时面临过很多挑战。他从台湾到美国后,在肯塔基州的一所寄宿学校上学,在那里他受到了无情的欺凌,他曾告诉《纽约客》,这些欺凌中包括对亚裔的种族歧视。他告诉《纽约客》:“那时,没有辅导员可以倾诉。你只能坚强起来,继续前进。”

03 Sam Altman的管理Tips

随着OpenAI快速崛起,如今已经成为了一家估值1500亿美元的公司。作为人工智能行业最知名的人物之一,奥特曼 (Sam Altman) 作为新兴的创业者,人们也很好奇他如何管理公司?

警惕太多会议:奥特曼在2018年的一篇博文中写道,他通常会尽量限制自己花在会议或大会上的时间,“关键是要在日程安排中留出足够的空间,以便有机会遇到新的人和新的想法”。奥特曼认为,理想的会议时间要么是15-20分钟,要么是2小时,但“1小时通常是错误的”。奥特曼坚持在早上不开会,对工作效率最高的前几个小时,要求没有会议的打扰。

马斯克也非常强调这一点。马斯克曾经鼓励员工,有时候要离开会议。在2018年给特斯拉员工的一封电子邮件中,他说会议通常应该更少、更短,并写道:“一旦发现你没有给(这个会议)增加价值,就离开这个会议或挂断电话。”

更简洁的交流:奥特曼说:“言简意赅是关键的关键,如何学会在30秒内,说出大多数人需要5分钟才能说出的话,是一个很大的能力解锁。” 在电子邮件中,他往往会“简洁到无礼的地步”。

谨慎授权:奥特曼曾在接受媒体采访时说,“自己在做不关心或不喜欢的事情时,工作效率不会很高,所以他有时会战略性地将这些工作下放。” 但他强调:“请记住,其他人在做自己喜欢的事情时,也是最有效率的,做你希望其他人为你做的事情,核心是要试着找出谁最喜欢(和擅长)做什么,并以这种方式进行授权。”

马斯克也是这类授权的急先锋。他曾表示,员工可以随意突破命令来完成工作。他在给特斯拉员工的一封电子邮件中写道:“特斯拉的任何人,都可以并且应该根据他们认为最快解决问题的方法,向其他人发送电子邮件或交谈,以造福整个公司。你可以在未经允许的情况下,与你的经理的经理交谈,你可以直接与其他部门的副总裁交谈,你也可以与我交谈,你可以在未经任何人允许的情况下,与任何人交谈。”

分清工作的轻重缓急:奥特曼在2018年的一篇播客中说,他的工作可以总结提炼成三部分。“一是确保完成重要的事情,二是不要在愚蠢的事情上浪费时间,三是制定大量清单。” 他会把每天、每月和每年要完成的事情,都列在纸上。

当然,管理是一门艺术,艺术没有标准答案。

也有人认为,如今把“创始人模式”和“管理者模式”对立起来,也不对。“坚持单一模式存在风险,” 比如风险投资公司Hoxton Ventures的创始人Hussein Kanji就这么认为,“如果你只生活在一种模式中,很容易走上错误的道路。”

“当世界在许多不同的真理中运行时,人们喜欢把事情变得非黑即白,”他说。“很多人已经失去了,同时处理看似矛盾的想法的能力。”在他看来,最好的领导者是那些“知道何时该采取什么状态”的人。

只是如今市场的变化太大,需要能够适应这种快速变化的人,而不是那种“习惯于平静水域”的人。“当你的公司运作不佳时,唯一的解决方案就是花时间,尽管听起来很繁琐,把你的业务分解到其核心要素,并从零开始重建它,不对业务或技术抱有怀旧心态。”

References:

1、 Business Insider:Why everyone in tech is talking about 'founder mode'

2、 Business Insider:Jensen Huang's 14-hour days and workaholic lifestyle helped him turn Nvidia into an AI powerhouse

3、 Business Insider:Meet Jensen Huang, the Nvidia CEO who is now one of the world's richest people

4、 WSJ:With ‘Founder Mode,’ Silicon Valley Makes Micromanaging Cool

5、 NYT:Why Silicon Valley Is Abuzz Over ‘Founder Mode’

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。